O caminho para a agilidade

Os vários Governos e as suas decisões são afectados por forças de natureza política, económica, social e tecnológica, uma vez que quer os cidadãos quer as empresas necessitam de serviços cada vez mais rápidos, eficientes e personalizados. Para tal, as políticas a serem usadas têm de ser pensadas e efectuadas cada vez mais rápidas. As novas tecnologias assumem, portanto, um papel fundamental para a melhoria da eficiência e eficácia.
É notório que há uma disparidade entre os organismos europeus e os portugueses. Grande parte dos organismos portugueses não está, ainda, preparado para adoptar planos para aumentar esta rapidez, eficiência e eficácia dos seus recursos e a capacidade de resposta face aos cidadãos. Então a questão que se coloca é o que falta realmente aos organismos para se colocarem a par dos organismos europeus. Uma resposta poderá estar na agilidade. Esta é vista como uma estratégia organizacional que se traduz em rapidez que origina uma identificação das fontes de mudança; tomada de decisões e respostas mais rápidas. Flexibilidade que envolve ter pessoas que compreendam o conceito e a importância da inovação; estruturas organizacionais fáceis de reconstruir e adaptar. E, por fim, capacidade de resposta que compreende a necessidade de perceber as necessidades dos clientes e como estas influenciarão as políticas internas e a interacção com os clientes que serve para gerir informação.
Os organismos mais ágeis apresentam uma maior taxa de sucesso na implementação de iniciativas de mudança. Estes organismos gerem eficazmente seis factores-chave: liderança; gestão de desempenho; serviço/atenção ao cliente; cultura e valores organizacionais; gestão da mudança e inovação de operações.
A liderança estabelece uma visão clara para a organização traçando objectivos futuros e flexibiliza a utilização dos recursos quando necessário. Liderar não é fácil e é um aspecto bastante importante para os gestores uma vez que são os líderes os responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Pode-se afirmar que liderança exige disciplina, respeito e compromisso pois a organização está munida de colaboradores que têm em comum o mesmo objectivo. Organizações ágeis em liderança asseguram a flexibilidade dos seus recursos, adoptam estratégias para estimular a confiança dos seus stakeholders para atingir os objectivos da organização. Os resultados de vários estudos, que comparam os organismos portugueses com os organismos europeus, revelam que os organismos públicos portugueses encaram a liderança de uma forma importante, estando mesmo a par da média europeia. Contudo, a percepção que têm sobre esta é negativa. Conclui-se, então, que os principais impedimentos à agilidade são: ausência de estratégia futura e um reduzido compromisso de mudança por parte dos seus líderes.
A gestão de desempenho dos indicadores chave permite antever os resultados e medir o sucesso através do valor gerado para a sociedade. Como diz José Pedro Gonçalves, a capacidade de efectuar eficazmente a medição do desempenho é a característica fundamental de uma “organização líder ou de ponta”. A execução deste processo permite melhorar a visão interna da organização bem como a avaliação da eficácia e da eficiência da sua estrutura – sejam problemas, processos ou pessoas. (in Semanário Económico, nº 815, 23 de Agosto de 2002). Então, uma organização ágil desenvolve as suas iniciativas para que os líderes formem os recursos indispensáveis para a mudança. No que diz respeito aos organismos portugueses, estes conhecem a importância deste factor para a agilidade das organizações. Contudo, ainda não são capazes de criar valor social para obter sucesso.
O serviço/atenção ao cliente é, logo a seguir à liderança, o elemento da agilidade onde os portugueses estão mais longe da média europeia. Para que esta posição melhore, é necessário que os organismos portugueses adaptem os processos às necessidades dos seus clientes. Para isso terão de utilizar algumas das práticas da gestão privada, pois esta tenta entender as necessidades dos seus clientes. Para tal, há que apostar nos sistemas de customer relationship management (CRM). Estes sistemas ajudam a relacionar os clientes e os serviços de alto volume, através do uso das novas tecnologias. O seu objectivo é recolher dados da organização para acompanhar e analisar um relacionamento com o cliente.
No que toca à cultura e valores organizacionais, pode-se afirmar que todas as organizações têm identidade e cultura próprias. Segundo Terra (2000), a cultura organizacional pode ser entendida através das normas e valores que ajudam a interpretar e a avaliar o que é ou não apropriado. Estas normas e valores podem ser vistos como sistemas de controlo capazes de atingir uma elevada eficácia, pois levam a um alto grau de conformação e, também, conferem elevada sensação de autonomia. Então, as organizações ágeis enfocam o respeito pelo indivíduo e valorizam a diversidade, cultivando a criatividade, inovação e iniciativa. Estas relações pessoais são encaradas como factores de sucesso que estimulam a dedicação e trabalho em equipa. Os organismos portugueses estão dentro da média europeia neste parâmetro, pois apostam numa cultura centrada na concretização de objectivos estando, mesmo, ao nível dos 20 primeiros a nível mundial.
A gestão de mudança é a capacidade de desenvolver e implementar rapidamente programas de modificação que afectam e provocam resultados positivos na organização. Para os atingir, os organismos têm de desenvolver progressivamente formas mais efectivas e inovadoras - não pondo de lado uma visão clara do futuro. Têm, também, de desenvolver iniciativas e tomadas de decisão activas através da cooperação com outras organizações.
Inovação de operações significa empregar a tecnologia como incitadora para redefinir o formato como os organismos públicos desenvolvem a sua actividade, aproximando-a das necessidades dos clientes, e tornando-a mais eficiente e eficaz. Os organismos ágeis desenvolvem sistemas de gestão de informação, eliminam processos de papel e implementam o e-government.
Por fim, alguns exemplos a seguir, uma vez que a posição dos organismos portugueses está um pouco aquém da média europeia. Para tal é importante focar o serviço ao cliente e desenvolver capacidades de liderança e gestão capazes de mudar as organizações. Operacionalmente falando é necessário desenvolver os sistemas de e-government e esquemas criativos para a gestão de desempenho que motivem e responsabilizem os recursos. Portanto não será abusivo afirmar que a agilidade é um ponto fulcral para o aumento da produtividade e para a satisfação dos clientes e dos colaboradores de uma organização.